Barbora Daňková: Co motivuje dnešní zaměstnance?

Dnešní situace na trhu práce je poměrně výjimečná. V České republice je rekordně nízká nezaměstnanost, mnoho firem se potýká s nedostatkem zaměstnanců a společnosti hledají čím zaujmout potenciální kandidáty. Současně roste zastoupení tzv. generace Z, tzn. lidí narozených od druhé poloviny 90. let, u nichž se vedou rozsáhlé diskuse nad tím, co očekávají a jak odlišný způsob vedení a řízení potřebují.

Co tyto dva faktory a jejich širší socioekonomické pozadí udělaly s motivací a postoji dnešních zaměstnanců? V čem jsou stejné a kde je vidět změna?

 

Posun od individualismu a soutěživosti ke spolupráci a pozitivní zpětné vazbě

Analyzovali jsme data ze dvou odlišných nástrojů. První data reprezentují zejména odpovědi uchazečů o zaměstnání a ukazují, jak o své motivaci vypovídali v online dotazníku určeném pro kandidáty.

V jedné části dotazníku je respondentům nabízena vždy kombinace atraktivních věcí (např. zajímavá odměna, dobrá atmosféra, kariérní postup, ocenění nadřízeným), které řadí podle toho, co v práci nejvíce potřebují. V druhé části jsou nabízeny negativně formulované položky (např. vzájemná rivalita, chybějící ocenění, nízké výsledky, absence školení) a respondenti je řadí podle toho, co jim v práci nejvíce vadí.

U některých faktorů je napříč lety 2014–2019 vidět poměrně stabilní význam. Mezi ty patří např. zajímavý obsah práce, potřeba mít zodpovědnost a vliv a také výhled na kariérní růst.

U jiných faktorů můžeme vidět mírný pokles, např. (poněkud překvapivě) u osobního rozvoje. Oblast, ve které napříč sledovaným obdobím kontinuálně a výrazně klesá preference u kandidátů (a to dokonce o 10 procentních bodů), jsou úspěšné výsledky, tedy potřeba být úspěšný, dosahovat dobrých výsledků nebo dokonce ještě lepších než jiní.

Naopak mírně narůstá potřeba atraktivního finančního ohodnocení a výrazně roste potřeba uznání a pochvaly od kolegů či nadřízených a u spolupráce s druhými.

Zjednodušeně tedy můžeme říci, že data poukazují na posun od individualismu, soutěživosti a potřeby osobního úspěchu ke kooperaci, spolupráci, dobrým vztahům a pozitivní zpětné vazbě od okolí spolu s dobrým finančním ohodnocením.

Data sebraná na kandidátech (vzorek více než 15 000 respondentů) nemusí zcela odrážet realitu ve firmách. Kandidáti mohou mít tendenci prezentovat svou motivaci v kontextu tušených očekávání. Proto jsme se podívali i na data získaná v rámci průzkumů spokojenosti, tedy na reálných zaměstnancích.

 

Angažovanost i identifikace výrazně klesají

Zaměřili jsme se zejména na dva klíčové faktory, tedy angažovanost a identifikaci. Průměrná angažovanost, která dosahovala před rokem 2018 72 %, klesla po roce 2018 na 61 %.

 

angazovanost_identifikace na blog

Ještě výrazněji je patrný pokles u identifikace, a to z průměrných 74 % před rokem 2018 na nynějších 57 %. Lidé jsou tedy mnohem méně ochotní dávat své práci něco navíc a zároveň jsou své zaměstnavatele mnohem méně ochotni doporučit, méně s nimi spojují svou budoucnost a otevřeně se přiznávají k úvahám o případném odchodu.

 

Co odkrývá analýza volných komentářů?

Abychom se mohli podívat, co je za tím, využili jsme pokročilé nástroje pro analýzu big dat a blíže prozkoumali volné textové komentáře. První analýzu jsme zaměřili na otázku „S čím jsem spokojen“. Bez ohledu na to, kdy lidé odpovídali, nejčastěji oceňují kolegy, kolektiv a nadřízeného. Posun je patrný u finanční odměny. Zatímco před rokem 2018 jí výslovně v dané kategorii zmínilo jen 5 % zaměstnanců, nyní je to 12 %. Výsledek tedy kopíruje reálný nárůst platů a pro zaměstnavatele je dobrou zprávou, že má faktický dopad na spokojenost zaměstnanců.

Téma platu se také objevilo v analýze textů na téma „Co by zvýšilo mou spokojenost“. Zatímco před rokem 2018 uvádělo 37 % respondentů vyšší plat, nyní je to pouhých 14 %. Méně často než před rokem 2018, se objevují také benefity a dovolená navíc. A i v těchto tématech je zřejmý posun na trhu, kdy 5 dnů dovolené navíc a atraktivní benefity jsou spíše standard než výjimka. Naopak častěji než dříve lidé uvádí, že by jejich spokojenost zvýšil motivační systém (nárůst o 12 %), lepší komunikace a efektivita spolupráce (nárůst o 7 %) a školení a péče o talenty (nárůst o 11 %).

Poptávka po lepší motivaci z vnějšku, lepší komunikaci a spolupráci kopíruje výsledky z dotazníku pro kandidáty a potvrzuje, že tato témata jsou pro lidi aktuálně důležitější než dříve. Zajímavý je rozpor mezi kandidáty uváděnou menší potřebou osobního rozvoje a současně nárůstu četnosti komentářů, týkajících se potřeby více školení a péče o talenty.

Klíčem k interpretaci může být hypotéza, že školení a péče o talenty jsou skutečně vnímány spíše jako péče a zájem ze strany zaměstnavatele než primárně jako nástroj k osobnímu rozvoji. Vede k tomu i častá poptávka personalistů v duchu „Nemáte něco zajímavého, co by lidi bavilo a co ještě neabsolvovali?“. Tedy potvrzení toho, že cílem je spíše zajímavý zážitek než rozvoj konkrétních dovedností nebo znalostí.

 

„Skokanem roku“ je vnímání top managementu jako skutečných leaderů s jasnou vizí

Jak tedy restartovat chuť lidí k vysokému výkonu a loajalitě ke své firmě. Klíčem mohou být nejsilnější drivery, které opět odhaluje analýza na úrovni big dat. Stálicemi v receptu na udržení si zaměstnanců, jsou faktory jako např. možnost ve firmě plánovat kariéru, mít podmínky pro to, aby lidé mohli dělat to, v čem jsou skutečně dobří, mohli profesně růst a rozvíjet se a měli podporu svého přímého nadřízeného.

„Skokanem roku“, tedy tématem, které oproti dřívějšku výrazně více posiluje loajalitu, je vnímání členů top managementu jako skutečných leaderů s jasnou vizí. Ještě významněji než na loajalitu má toto téma dopad na angažovanost, tedy motivaci k výkonu. Patří mezi aktuálně nejsilnější drivery angažovanosti a oproti jeho vlivu dnes a dříve vidíme nárůst o 25 %. Další významný posun zaznamenalo v rámci angažovanosti téma rovných příležitostí a spravedlivého jednání vůči všem (nárůst o 19 %).

Na rozdíl od formálně podporované diversity formou kvót a nároků na rovnoměrné zastoupení pohlaví, věku, národností, lidí se zdravotním handicapem apod., je toto téma dle volných komentářů spíše vnímáno v rovině transparentních pravidel pro povyšování, distribuci různých výhod, přístupu a chování managementu k zaměstnancům typu white/blue collar a férového přístupu přímých nadřízených bez ohledu na různorodost názorů a postojů.

Co nám tedy data říkají? Lidé víc, než dříve volají po silných vůdcích a současně chtějí mít dobré vztahy, být oceňovaní, finančně i slovně a pociťovat ze strany firmy záruku dlouhodobé perspektivy a péče.

S trochou nadsázky se dá říct, že data ukazují na posun společnosti od kultu silné osobnosti, výkonnosti, nezávislosti až pubertálního vzdoru směrem zpět k volání po rodičovské silné a ochranitelské autoritě, včetně péče a bezpodmínečného zabezpečení.

 

barbora_dankova

Autor: Barbora Daňková, jednatelka TCC online

Zdroje dat: Průzkumy spokojenosti realizované TCC online

Publikováno: červen 2019 HR news

 

 

Kontaktujte nás

Chtěli byste si otestovat naše produkty? Nebo vás zajímá něco jiného? Ozvěte se nám.

Not readable? Change text. captcha txt

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.  

Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.

Zavřít