Rozhovor Ivany Vasilis s Markem Marušincem o Abecedě lídra a o využití diagnostiky TCC online v rámci tohoto programu pro manažery

Jak využívá Marek Marušinec diagnostické nástroje, zejména Psychodiagnostiku a 360° zpětnou vazbu od TCC online ve svém programu Abeceda Lídra? A co to vlastně je Abeceda lídra? Nejen o tom je rozhovor Ivany Vasilis s Markem Marušincem. Pusťte si video nebo si přečtěte přepis rozhovoru níže.

Ivana Vasilis (IV): Dobrý den, jmenuji se Ivana Vasilis a spolu se mnou je tu Marek Marušinec, se kterým si budeme povídat o jeho programu Abeceda lídra. Marku, vítej! Můžeš se nám prosím představit?

Marek Marušinec (MM): Dobrý den, mé jméno je Marek Marušinec a po profesní stránce bych se popsal jako trenér, kouč a konzultant.

IV: Marku, můžeš nám blíže popsat, co to je Abeceda lídra?

MM: Abeceda lídra je intenzivní rozvojový program pro manažery. Původně jsem ji plánoval jako onboarding – tedy jako program pro nové manažery, kteří se do své role potřebují z hlediska kompetencí a znalostí co nejrychleji dostat. Jenže praxe – tedy zhruba 4 roky, co Abecedu lídra tvoříme – nám ukázala, že je program stejně funkční i pro střední management, či dokonce vyšší management. Takže myšlenku, že jde čistě o onboarding, jsem nakonec opustil.

IV: Co tě vlastně inspirovalo k vytvoření Abecedy lídra?

MM: Předtím, než jsem se pustil do podnikání a vytvořil Abecedu lídra, jsem strávil 5 let v oblasti learning & development a měl jsem mimo jiné na starosti rozvoj manažerů ve velké korporaci (jednalo se o desítky, stovky manažerů a lídrů).

Jednou z věcí, které jsem si díky této roli uvědomil, bylo, jak moc nám chybí koncepční uchopení manažerské pozice. Když člověk přijde do nové role, automaticky ho učíme všechny „hard-skillové“ věci. Vysvětlíme mu procesy, ukážeme mu, za kým má jít, když něco neví, kdo co schvaluje, jak funguje komunikační matrix… Všechny tyto tvrdé věci máme velmi jasně popsané a strukturované. Ale co nám chybí, je opravdu koncepčně a výstižně uchopené, o čem ta manažerská role vlastně je. V čem se liší od role specialisty.

Moje ambice byla zjednodušeně řečeno vydestilovat ty podstatné věci a provést jimi začínajícího manažera, aby věděl: „I tohle se tě jako manažera bude týkat a je to jiné než v roli specialisty.“

IV: Jak je celý program strukturován? Čím začíná?

MM: Celou Abecedu lídra jsme se snažili strukturovat na principu lešení neboli scaffoldingu, aby na sebe jednotlivé části postupně navazovaly. Začínáme osobností lídra, kde vstupují do hry i různé psychometrické metody, a pokračujeme bezpečným prostředím, protože to jsou takové základní pilíře, od kterých se odráží manažerská efektivita, a ně potom navazují jednotlivé nástroje. Těmi jsou zpětná vazba, meetingy a komunikace s týmem, různé styly vedení nebo situační vedení, manažerské koučování, přístup ke změně, řešení konfliktů, práce s týmem a budování týmu a uzavíráme to takovou velmi pěknou částí, kterou je stres, čas a priority. Tedy jak to celé ustát, jak být dlouhodobě efektivní a nezbláznit se z toho, že ten tlak ze strany podřízených, nadřízených, zákazníků a businessu je na manažery už i na těch prvních úrovních poměrně velký.

IV: Teď jsi vyjmenoval opravdu hodně věcí! Jak dlouho takový program trvá?

Jádro je na 10 týdnů. Každý týden se věnujeme jednomu tématu, a to na dvou úrovních. První rovinou je video-trénink, dalo by se říci také e-learning, kterým si člověk projde ve vlastním čase i prostoru, může v aplikaci, na notebooku, v počítači, je to naprosto na něm. Kromě toho je ke každému tématu vždy jedna konzultace, já tomu říkám integrace, kdy se bavíme o tom, jaké informace se člověk dozvěděl, jak se ho týkají, co s nimi může v praxi udělat, co z toho je pro něj použitelné a co nikoli, co se týká jeho týmu a podobně.

Tomuto jádru předchází ještě leaderský audit, který mapuje, s čím daný člověk do rozvoje vstupuje. Na základě toho nastavujeme rozvojové cíle. Naopak na konci programu, například s odstupem 2 až 3 měsíců, následuje výstupní rozhovor a uzavření celého procesu, které vychází mimo jiné i z opakované 360° zpětné vazby.

IV: Kolik manažerů (ať již začínajících, nebo ze středního managementu) programem zatím prošlo?

MM: Když jsem se na ta čísla díval minulý rok, tak to bylo něco přes 100 lidí, kteří si kurz prošli individuálně. Tento rok jsme ale trochu změnili business model a dnes většinu našich účastníků tvoří firemní týmy, což znamená, že manažerů z dané firmy je například 5 až 10 a nějakou část cesty mají společnou. Někdy se potkáváme jako tým, je to spojené s prezenčním školením, s networkingem a sdílením, zatímco jiná část probíhá individuálně. Nyní bych tedy řekl, že programem prošlo zhruba 150 lidí.  

IV: Napadlo by tě něco, co mají tito lidé společného? Co jim nejčastěji chybí? Nějaká dovednost například?

MM: Netroufl bych si říct jednu konkrétní dovednost nebo kompetenci, to se opravdu liší podle toho, s jakým osobnostním nastavením a předchozími zkušenostmi lidé do manažerské role vstupují. Ale napadají mě takové tři roviny, které se nám tam potkávají.

Tou první jsou lidé, kteří do manažerské pozice vstupují v podstatě jako tabula rasa – jsou tou rolí nepolíbení – a chybí jim základní kompetence. U těchto lidí je naším primárním cílem přiblížit jim tyto kompetence a vysvětlit jim, co se od nich bude očekávat, čeho je důležité být si vědom co je fajn vědět, jaké existují nástroje, metody apod.  

Ta druhá úroveň je často o tom, že někteří manažeři mají problém za svou manažerskou roli přijmout plnou zodpovědnost. Sice už mají nějaké vědomosti, znají metody a nástroje, ale úplně neakceptují, že se změnil jejich status. Už to není o tom, být se všemi zadobře, nevyhrává ten, kdo je nejpopulárnější a koho mají všichni rádi, ale je to i o nějaké efektivitě a očekáváních ze strany organizace. Tam tedy lidem pomáháme vstoupit do manažerské role. Řekl bych, že to je takový druhý krok. Prvním krokem je získat základní vědomosti, informace, metody a nástroje, druhým krokem je plně akceptovat, že v manažerské roli jsou na mě jiná očekávání, než když jsem byl v roli specialisty.

A potom je tady třetí úroveň, která se váže ke středním a vyšším manažerům. S nimi už v Abecedě lídra zpravidla strukturovaně procházíme některé oblasti jejich vědění, mají čas se v nich na chvilku zastavit, odstoupit od každodenní taktické úrovně, ve které se pohybují, a podívat se na to strategicky. Takže se dostávají do takové reflexe a nadhledu.

IV: Stává se často, že manažer neakceptuje svou roli? Nebo že je pro něj těžké přijmout, že už nemůže být se všemi zadobře?

MM: Ano, poměrně často.  Dřív nebo později v takovém nastavení manažer narazí a bude neefektivní. Protože to, co lidem velmi často brání, je to, že nejsou ochotní jít do konfliktů, které z manažerské role vyplývají. Jejich prvotní nastavení je, že chtějí být s lidmi zadobře, což je lidská přirozenost. Je to vlastně jedna z věcí, v kterých se manažerská role odlišuje od běžného nastavení. Každý chce někam patřit, je to silná fyziologická potřeba, a ten moment, kdy musíme někomu říct „nedodržuješ pravidla, jdeš z kola ven“, nás z toho vyčleňuje. Je tedy mnoho manažerů, kteří chtějí radši někam patřit a být oblíbení, než být efektivní.

IV: Děje se to, když je třeba manažer povýšen z role specialisty? Protože doteď byl součástí týmu a najednou mu má šéfovat?

MM: U nově nastoupených manažerů je to často o tom, jak vnímají přechod do manažerské role. Oni ani jejich nadřízení si často neuvědomují, že to není ani tak o skill setu, který získají například v manažerské akademii, jako spíš o mindsetu. Protože je potřeba se přepnout do úplně nového způsobu fungování.

Jestli člověka předtím dělalo úspěšným, že tvrdě makal, byl zodpovědný za všechno, co se kolem něj v pracovním světě vyskytlo, a přebíral iniciativu a aktivitu za všechny a za všechno, tak je to skvělé! Takového člověka každý chce ve svém týmu, proč ho tedy nepovýšit? Ale pokud ho takové nastavení neopustí ani v manažerské roli, tak to brzy začne být úzkým místem týmu, protože jaká zodpovědnost, jaká iniciativa a jaký prostor zůstane členům týmu, když ten manažer všechno udělá sám? Všechno ví líp, na všechno má rychlou odpověď, všechno vyřeší…? Když toto nastavení mysli manažer nezmění, dříve či později na to začne doplácet nejen on sám, ale i tým, ve kterém působí, a celá organizace. A taková změna se neděje automaticky, to chce zpětnou vazbu, reflexi, zastavení.

IV: Zmiňoval jsi, že používáte naši Psychodiagnostiku. Mohl bys mi přiblížit, jak přesně a proč ji používáte?

MM: V Abecedě lídra pracujeme se dvěma diagnostikami. Na začátku používáme Multifaktorový osobnostní profil, který nám velmi usnadňuje práci na sebepoznání a zrychluje vstupní vhled. Namísto toho, abychom vedli sáhodlouhé diskuze a nějakými metodami a technikami se snažili dostat k jádru věci, osobnostní profil velmi rychle a dobře ukáže, na čem daný manažer může stavět, jaké jeho osobnostní preference mu v té roli mohou být užitečné, kde jsou potenciální slepá místa, kde může narazit a kde jsou možné slabiny. Je dobré být si těchto věcí vědom, aby bylo možné je kompenzovat něčím z toho, v čem je člověk dobrý. To je ten důvod, proč psychodiagnostiku děláme hned na začátku. Umožňuje nám ve zkráceném čase navnímat, kdo je na druhé straně, a velmi prakticky tím pádem zacílit rozvoj.

Druhým nástrojem, který používáme nejen na začátku programu, ale také s nějakým odstupem po jeho skončení, je 360° zpětná vazba. Osobnostní profil ukazuje preference, může z něj třeba vyjít najevo, že je člověk cílevědomý, soutěživý a asertivní, ale nevypovídá nutně o tom, jak je jedinec chová v týmu a jak jej vnímají ostatní. To se dozvídáme z třistašedesátky. Zajímá nás, jak to vidí na té praktické behaviorální úrovni členové týmu, nadřízený, případně kolegové.

Díky těmto dvěma krokům, osobnostnímu profilu a 360° zpětné vazbě, umíme mnohem lépe zacílit rozvoj.

IV: Stalo se ti někdy, že byl účastník programu překvapen výsledky psychodiagnostiky nebo 360° zpětné vazby? Nebo že výsledky dokonce nechtěl přijmout?

MM: Jasně, to se děje. Ale je dobré říct, že výsledky třistašedesátky do velké míry záleží na firemní kultuře a na tom, jak moc je otevřená dávání přímé a nezaobalené zpětné vazby. Kde je tomu organizační kultura nakloněná a lidé opravdu upřímně říkají, jak daného člověka vnímají, tam se často objevují i konfrontační věci, které účastníkovi nejsou příjemné.

Proto často říkám, že ten dokument sám o sobě je jen jedna část. Druhou částí je konzultace, která to provází. Tam se běžně potkávám s tím, že to člověk úplně popře třeba se slovy „to je blbost, oni mě neznají“ nebo „to určitě udělal ten a ten a udělal to proto a proto“.

Způsob, jakým to prostředí připravíme, jak člověka provázíme a jak reagujeme na jeho reakce, ovlivňuje, nakolik si to člověk pustí k sobě a jak relevantní vstup je to následně pro jeho další rozvoj.

IV: Zmiňoval jsi, že děláte třistašedesátku také na konci programu. Vídáš tam nějaké posuny? Předpokládám, že asi hodnotí ti stejní lidé jako na začátku, je to tak?

MM: Ano, snažíme se, aby to byla ta samá skupina, abychom neporovnávali jablka s hruškami. Vždy si s klientem samozřejmě doplníme, zda tam chce někoho doplnit, zda mu někdo z týmu odešel či zda se v jeho prostředí něco změnilo, ale snažíme se co nejvíc zachovat tu skupinu, která hodnotila na začátku. A rozdíly tam vídáme.

Spatřuji v tom takové dva trendy. Ten první je u lidí, kteří jsou na začátku v kategorii „kamarád“ – chtějí být se všemi za dobře, je pro ně důležité, jak se lidé v jejich týmu cítí, je to pro ně dokonce důležitější než výsledky. U těchto lidí často po Abecedě lídra vidíme, že stoupne jejich hodnocení nadřízenými, zatímco hodnocení ze strany podřízených klesne. Což je ale ve výsledku dobrá zpráva, protože to znamená, že daný člověk dokázal z té role „být se všemi kamarád“ nakonec vystoupit, že je schopný důsledněji vyžadovat plnění dohod a nastavených pravidel, že víc tlačí na výkon a nespokojí se s průměrem. Takže navzdory tomu, že se hodnocení od podřízených zhorší, u takového člověka je to dobrý výsledek a znamená to, že na rozvojové trajektorii jde správným směrem.

A to samé, jen naopak, vidíme u lidí, kteří jsou na začátku orientovaní na výsledky, jsou velmi tvrdí, chybí jim empatie, vztahy a vědomý stakeholder management. Tu v uvozovkách negativní část, že manažer začal více tlačit a začal být víc důsledný, vidí a cítí podřízení velmi rychle. Ale v tom druhém případě, kdy manažer začíná více poslouchat, brát v úvahu názory ostatních a dávat jim prostor, tam je ta změna menší a pomalejší. Tomu musí lidé nejdřív uvěřit, což chvíli trvá, půl roku na to často nestačí. Takže tam ten rozdíl bývá menší, ale je též viditelný.

IV: Tak to je pro tebe dobré znamení. Když ti lidé věří a sami se chtějí dál rozvíjet, to je značka ideál. Říkal jsi, že Abecedou lídra prošlo kolem 150 lidí – napadá tě, co je jejich největší výzva? Čemu čelí?

MM: Když si přečtete knihy od konzultantů, kteří se zabývají výzvami současných CEO´s, tedy toho TOP levelu, setkáte se tam s aspekty jako nástup AI a technologií do pracovního světa, válka o talenty, nedostatek talentů a tak dále. Ale na té naší úrovni lídrů, to znamená first line, middle line a níže postavený senior management, v prostředí Čech a Slovenska, vnímám jako hlavní výzvu diverzitu na pracovišti. A je to věc zhruba posledních pěti let. Před takovými deseti lety byla populace, se kterou běžný lídr pracoval, poměrně homogenní. Dnes je úplný standard, že lídr v operativě pracuje se dvěma či třemi skupinami lidí, které si vzájemně nerozumí. Což vnímám jako velkou výzvu hlavně pro management první úrovně, který neví, jak se s tím vypořádat.

Další výzvou je podle mě konstantní změna a její výrazně se zvyšující tempo. Ideální přístup ke změně by byl, že po jejím skončení přijde období integrace, změna se nějak vytěží a po čase nastane nová změna. Ale dnešní tempo je pro běžného lídra, jehož úlohou je to celé implementovat a dostat co nejdříve do života, příliš vysoké. Jedna změna ještě ani nedoběhne, neproběhne integrace, nevytěží se z ní, ale už nastává druhá změna. Takže pak lídr pracuje v takovém konstantním protitlaku ze strany lidí, protože to primární, co v nás změna spouští, jsou obavy, strach a nejistoty. A pro mnohé manažery je velkou výzvou toto ustát a neztratit spoustu energie tím, že jsou vlastně jen takovými „change manažery“, kteří stále musí pracovat s tím, co ta změna v lidech způsobuje.

Se změnou souvisí i třetí výzva, kterou vnímám, a tou je konstantní reskilling. Zatímco v minulosti se lidé naučili jednu věc nebo sadu dovedností a kompetencí, se kterou si v pracovním světě vystačili poměrně dlouho, dnes je potřeba se neustále učit a přeučovat, často v souvislosti s rychlým technologickým vývojem.

IV: A co generační rozdíly? Je to pro dnešní lídry také výzva?

MM: Když pracujeme s lídry ve větších skupinách, často se ptám, kolik mají jednotliví lídři ve svých týmech generací. A stane se, že někteří mají ve svých týmech klidně čtyři až pět generací. To znamená, že v týmu je jak dvacátník, který právě vyšel ze školy, tak člověk mezi šedesáti a sedmdesáti lety, který už je jednou nohou v penzi. Takto generačně pestrý tým přináší velkou výzvu: jeho členové mají rozdílné ambice, motivaci i životní a pracovní cyklus, není tedy možné vést všechny stejným stylem. Manažer tak stojí před úkolem držet jasnou a srozumitelnou linku pro celý tým – dávat jednotné informace, nastavovat společná pravidla a hranice – a zároveň k jednotlivcům přistupovat individuálně. Reflektovat, kde se kdo nachází ve své kariéře, co ho motivuje a co právě potřebuje. A to je manažersky velmi náročné.

To, že neexistuje jeden styl vedení platný pro všechny, je taková univerzální pravda, kterou všichni odkývají, stejně jako všichni odkývají, že je potřeba psychologicky bezpečné prostředí. Ale problém je, že nikdo neví, co to znamená v praxi. Jak se mám tedy chovat? Jak mám změnit svůj styl? Co znamená vést dvacátníka, třicátníka, čtyřicátníka v mých každodenních interakcích? Co znamená tvořit bezpečné prostředí například ve skladu pro běžné operativce? To je přesně to, o čem máme prostor se bavit v setkáních jeden na jednoho v rámci provázení Abecedou lídra. Generickým tréninkem se tohle nepředá, protože není možné pokrýt stovky různých situací a příkladů v jednom tréninku. Ale v tom setkání jeden na jednoho, kam člověk přichází se svými potřebami, podmínkami, pracovním prostředím, na to prostor je.

IV: Na závěr bych se tě ještě ráda zeptala, kde vidíš Abecedu lídra za 5 let? Máš nějaké velké přání?

MM: Vidím takové dva směry. Ten první je, že se z Abecedy lídra, jako z takového základu pro začínajícího manažera, stane opravdu onboarding a půjde to na úroveň, kterou jsme původně zamýšleli – stane se z toho produkt. Takže to nebude závislé na našem času, bude to snáze šiřitelné a škálovatelné. To je jedna linka. A ta druhá linka je, že uděláme nadstavbu na Abecedu lídra pro klienty, kteří už si programem prošli, a vytvoříme pokračování, které půjde trošku víc do hloubky, k osobnostním vzorcům chování a přesvědčením a pomůže pracovat na trochu hlubší úrovni, než je úroveň kompetencí a dovedností.

IV: Je ještě něco, co bys chtěl dodat nebo vzkázat například začínajícím manažerům?

MM: Jedna věc, která mě napadá, je to, že manažer neovlivňuje jen výsledky a výkony své firmy (což je důležitý aspekt, za to ho ta firma platí), ale pokud se snaží svou práci dělat dobře a snaží se v ní rozvíjet a vzdělávat, tak může mít velký pozitivní vliv na život lidí, které vede. Protože ti lidé, kteří se pod manažerem rozvíjejí, dostávají prostor a cítí se být vyslechnuti, tak si to přenášejí domů a s nějakou energií a atmosférou potom přistupují ke svým dětem, ke svým partnerům, ke svému okolí. Takže za mě ten důležitý motiv pro lídry by měl být, že svojí prací a přístupem neovlivňujete pouze výsledky a fungování firmy, ale máte opravdu reálný dopad na životy lidí, s kterými pracujete.

IV: Moc děkuji, že jsi přijal mé pozvání a popsal nám blíže Abecedu lídra. Přeji ti, ať se ti program podaří posouvat přesně tím směrem, kterým chceš!

Více informací o programu Abeceda lídra.